تقدم اثنا عشر فريق مشروع مكاسب قابلة للقياس في التوحيد القياسي، والخدمات اللوجستية، والإدارة المرئية، والابتكار المدفوع بالموظفين.
عقب التقدم المحرز في المرحلة الأولى، عقدت شركتنا مؤخرًا اجتماع مراجعة نتائج المرحلة الثانية لبرنامج الإدارة الرشيقة — منصة لفحص فعالية التحسينات المقدمة حتى الآن، والاستفادة من الخبرة العملية، ومواصلة دفع الترقية التكرارية لقدراتنا الإدارية. حضر الاجتماع نائب أمين الحزب والمدير العام، السيد جاو جانغياو، إلى جانب رؤساء الأقسام ذات الصلة والفريق الكامل لشركتنا.
في كلمته، أشاد السيد جاو بالكامل بنتائج المرحلة الثانية. وأكد أن التحسين الرشيق ليس بأي حال من الأحوال مهمة لمرة واحدة أو حملة قصيرة الأجل — بل هو مشروع طويل الأجل مبني على التحسين المستمر. ومع مرحلتين من الجهود المتفانية، لاحظ أن أنظمتنا الموحدة قد اتخذت شكلها تدريجيًا وبدأت ثقافة التحسين المدفوع بالموظفين في الازدهار. وبالنظر إلى المستقبل، يجب أن يظل التركيز على أرضية الإنتاج، مرتكزًا على الأهداف الأساسية لتحسين الجودة والكفاءة وتوفير الطاقة، مع إطلاق الطاقة الابتكارية للموظفين في الخطوط الأمامية بالكامل لتحويل أفكار التحسين إلى نتائج حقيقية على أرض الواقع — وتحويل مزايا الإدارة الرشيقة باستمرار إلى الزخم الداخلي الذي يدفع التنمية عالية الجودة.
خلال هذه المرحلة، شكلت شركتنا 12 فريق مشروع رشيق، وتقدمت بالتحسينات عبر جبهات متعددة بالتوازي وأنتجت عددًا من النتائج البارزة.
تم الانتهاء من تعليمات العمل الموحدة لـ 4 عمليات. تستخدم الوثائق الجديدة تنسيق الرسومات بالإضافة إلى النص — وهو أكثر توافقًا مع سيناريوهات الإنتاج الفعلية من الإصدارات النصية فقط السابقة — مما يسهل على الموظفين في الخطوط الأمامية التعلم بسرعة والعمل بشكل صحيح، مما يقلل بشكل فعال من انحرافات العمليات ويستقر جودة المنتج.
ركز على التحدي طويل الأمد لتخزين ونقل المواد والمواد قيد التشغيل على خطوط الإنتاج وفي المستودعات. في السابق، كانت المواد تنقل يدويًا باستخدام صناديق التدوير والصواني، مع توفر عربات يدوية لبعض العمليات فقط — مما أدى إلى عدم استغلال مساحة الأرض بشكل كامل، وارتفاع كثافة العمل، وانخفاض كفاءة النقل. طور الفريق ثلاثة خيارات حل مع خمسة مواصفات للعربات، واشترى 42 عربة في المجموع. وقد أدى ذلك إلى تحسين كبير في كيفية تخزين المواد والاحتفاظ بها ونقلها في الموقع، مما أدى إلى تعزيز كبير في استخدام مساحة الأرض الفعالة، وتقليل العبء البدني على الموظفين في الخطوط الأمامية، ودعم المكاسب المستقرة في كفاءة الإنتاج.
أجرى ترقية متزامنة للإدارة المرئية عبر المستودعات وورش الإنتاج والمكاتب بما يتماشى مع متطلبات المرحلة الثانية. وضع الفريق معيار ترميز موحد، وأكمل الترميز القياسي للأرفف والمنصات ومواقع التخزين ومرافق التخزين، وفتح معيار إدارة موحد عبر الشركة بأكملها. وقد أدى ذلك إلى تحسين النظام والانضباط في الموقع، وتعزيز إمكانية تتبع العمليات، وتوفير دعم قوي للإدارة الدقيقة والرقمية في الموقع.
للحفاظ على إطلاق الابتكار عبر الفريق بأكمله وتوسيع نطاق تحسينات المرحلة الثانية، شجع الفريق بنشاط جميع الموظفين على تقديم اقتراحات بناءً على عملهم في أرضية الإنتاج. خلال هذه المرحلة، تم جمع ما مجموعه 49 اقتراح تحسين، تمت الموافقة على 31 منها للتطوير وتم تنفيذ 14 منها في الموقع. من بين أبرز النتائج في تحسين الجودة والكفاءة:
بالنظر إلى المستقبل، ستواصل شركتنا توطيد نتائج تحسينات المرحلة الثانية، وتعزيز حالات التحسين المعيارية بنشاط، والاستمرار في إطلاق الطاقة الابتكارية للفريق بأكمله بينما نسعى إلى فرص جديدة للتحسين عبر الإنتاج والعمليات — مما يبني الزخم لنمو الشركة المستقر وطويل الأجل.
تقدم اثنا عشر فريق مشروع مكاسب قابلة للقياس في التوحيد القياسي، والخدمات اللوجستية، والإدارة المرئية، والابتكار المدفوع بالموظفين.
عقب التقدم المحرز في المرحلة الأولى، عقدت شركتنا مؤخرًا اجتماع مراجعة نتائج المرحلة الثانية لبرنامج الإدارة الرشيقة — منصة لفحص فعالية التحسينات المقدمة حتى الآن، والاستفادة من الخبرة العملية، ومواصلة دفع الترقية التكرارية لقدراتنا الإدارية. حضر الاجتماع نائب أمين الحزب والمدير العام، السيد جاو جانغياو، إلى جانب رؤساء الأقسام ذات الصلة والفريق الكامل لشركتنا.
في كلمته، أشاد السيد جاو بالكامل بنتائج المرحلة الثانية. وأكد أن التحسين الرشيق ليس بأي حال من الأحوال مهمة لمرة واحدة أو حملة قصيرة الأجل — بل هو مشروع طويل الأجل مبني على التحسين المستمر. ومع مرحلتين من الجهود المتفانية، لاحظ أن أنظمتنا الموحدة قد اتخذت شكلها تدريجيًا وبدأت ثقافة التحسين المدفوع بالموظفين في الازدهار. وبالنظر إلى المستقبل، يجب أن يظل التركيز على أرضية الإنتاج، مرتكزًا على الأهداف الأساسية لتحسين الجودة والكفاءة وتوفير الطاقة، مع إطلاق الطاقة الابتكارية للموظفين في الخطوط الأمامية بالكامل لتحويل أفكار التحسين إلى نتائج حقيقية على أرض الواقع — وتحويل مزايا الإدارة الرشيقة باستمرار إلى الزخم الداخلي الذي يدفع التنمية عالية الجودة.
خلال هذه المرحلة، شكلت شركتنا 12 فريق مشروع رشيق، وتقدمت بالتحسينات عبر جبهات متعددة بالتوازي وأنتجت عددًا من النتائج البارزة.
تم الانتهاء من تعليمات العمل الموحدة لـ 4 عمليات. تستخدم الوثائق الجديدة تنسيق الرسومات بالإضافة إلى النص — وهو أكثر توافقًا مع سيناريوهات الإنتاج الفعلية من الإصدارات النصية فقط السابقة — مما يسهل على الموظفين في الخطوط الأمامية التعلم بسرعة والعمل بشكل صحيح، مما يقلل بشكل فعال من انحرافات العمليات ويستقر جودة المنتج.
ركز على التحدي طويل الأمد لتخزين ونقل المواد والمواد قيد التشغيل على خطوط الإنتاج وفي المستودعات. في السابق، كانت المواد تنقل يدويًا باستخدام صناديق التدوير والصواني، مع توفر عربات يدوية لبعض العمليات فقط — مما أدى إلى عدم استغلال مساحة الأرض بشكل كامل، وارتفاع كثافة العمل، وانخفاض كفاءة النقل. طور الفريق ثلاثة خيارات حل مع خمسة مواصفات للعربات، واشترى 42 عربة في المجموع. وقد أدى ذلك إلى تحسين كبير في كيفية تخزين المواد والاحتفاظ بها ونقلها في الموقع، مما أدى إلى تعزيز كبير في استخدام مساحة الأرض الفعالة، وتقليل العبء البدني على الموظفين في الخطوط الأمامية، ودعم المكاسب المستقرة في كفاءة الإنتاج.
أجرى ترقية متزامنة للإدارة المرئية عبر المستودعات وورش الإنتاج والمكاتب بما يتماشى مع متطلبات المرحلة الثانية. وضع الفريق معيار ترميز موحد، وأكمل الترميز القياسي للأرفف والمنصات ومواقع التخزين ومرافق التخزين، وفتح معيار إدارة موحد عبر الشركة بأكملها. وقد أدى ذلك إلى تحسين النظام والانضباط في الموقع، وتعزيز إمكانية تتبع العمليات، وتوفير دعم قوي للإدارة الدقيقة والرقمية في الموقع.
للحفاظ على إطلاق الابتكار عبر الفريق بأكمله وتوسيع نطاق تحسينات المرحلة الثانية، شجع الفريق بنشاط جميع الموظفين على تقديم اقتراحات بناءً على عملهم في أرضية الإنتاج. خلال هذه المرحلة، تم جمع ما مجموعه 49 اقتراح تحسين، تمت الموافقة على 31 منها للتطوير وتم تنفيذ 14 منها في الموقع. من بين أبرز النتائج في تحسين الجودة والكفاءة:
بالنظر إلى المستقبل، ستواصل شركتنا توطيد نتائج تحسينات المرحلة الثانية، وتعزيز حالات التحسين المعيارية بنشاط، والاستمرار في إطلاق الطاقة الابتكارية للفريق بأكمله بينما نسعى إلى فرص جديدة للتحسين عبر الإنتاج والعمليات — مما يبني الزخم لنمو الشركة المستقر وطويل الأجل.
